在新翻修的展覽館內(nèi)，對(duì)英利的第一處介紹是這么描述的：“裕華路深夜的燈光，1987年1月15日‘英利化妝品經(jīng)銷部’成立”。下面，放著一張苗連生當(dāng)年站柜臺(tái)的照片。裕華路位于保定古城區(qū)，曾是保定繁華的文化中心和商業(yè)中心。
那是一個(gè)風(fēng)云變幻的大時(shí)代。在改革開(kāi)放浪潮的推動(dòng)下，王石、柳傳志、魯冠球等人已開(kāi)始在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上鐫刻上自己的名字，“84派”也成為中國(guó)最早的一批企業(yè)家。
和絕大多數(shù)企業(yè)家一樣，苗連生也經(jīng)歷了自己人生的“潮起潮落”。
盡管已年屆六旬，但苗連生依舊活躍在籃球場(chǎng)上，身披10號(hào)戰(zhàn)袍。來(lái)源：被訪者供圖
2012年，當(dāng)英利不惜代價(jià)地奪得“出貨量全球第一”時(shí)，施正榮的尚德帝國(guó)轟然坍塌。之后，彭小峰的賽維LDK也陷入困境，直至名存實(shí)亡，英利也陷入了債務(wù)泥潭。
不論是施正榮、彭小峰，還是苗連生，他們無(wú)一例外的都折戟在多晶硅料上。當(dāng)年快速擴(kuò)張下的“競(jìng)跑”帶來(lái)的隱患，隨著硅料市場(chǎng)的急轉(zhuǎn)直下被成倍放大，還沒(méi)反應(yīng)過(guò)來(lái)，就已無(wú)力回天。
2008年，多晶硅的價(jià)格是每公斤300美元;到2011年上半年，跌至每公斤60?80美元;到2012年，更是跌至每公斤12美元，持續(xù)至今且有微跌。
在市場(chǎng)需求銳減，以及歐美“雙反”調(diào)查等多重沖擊下，中國(guó)的光伏企業(yè)無(wú)一例外的都陷入了虧損。
2011年以來(lái)，英利連年虧損。持續(xù)虧損下，債務(wù)違約也隨之而來(lái)，沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)將這家曾經(jīng)的明星公司砸得抬不起頭來(lái)。
當(dāng)一手創(chuàng)辦的公司陷入危機(jī)后，施正榮選擇抽身離場(chǎng)，尚德最終走上了破產(chǎn)重組的末路，這位光伏行業(yè)的“功勛”則背上了釜底抽薪的罵名;彭小峰在離開(kāi)賽維LDK時(shí)另起爐灶，試圖東山再起，但最終卻落得被通緝的悲劇下場(chǎng)。
尚德帝國(guó)的轟然倒塌就像是一個(gè)重磅炸彈，光伏行業(yè)風(fēng)聲鶴唳，外界紛紛猜測(cè)下一個(gè)倒下的會(huì)是誰(shuí)？種種猜測(cè)下，英利亦位列名單之中。
事實(shí)上，苗連生早已嗅到了危機(jī)。2013~2014年期間，他的辦公桌上擺放著《論中國(guó)》、《變革中國(guó)》及《鄧小平時(shí)代》三本書(shū)，他認(rèn)為2013年是一個(gè)變革英利的好時(shí)機(jī)。
“現(xiàn)在不想別的，就是一門(mén)心思的把從2004年到2011年欠下的債給還了。”苗連生當(dāng)年說(shuō)。他口中的“債”，指的是公司在快速發(fā)展過(guò)程中所累下的管理、研發(fā)、成本控制以及員工技能上的不足。
不過(guò)，英利財(cái)務(wù)惡化遠(yuǎn)超預(yù)期。
2015年10月，英利子公司保定天威英利新能源有限公司一筆超10億元的債務(wù)未能按期足額兌付，步入債務(wù)違約。2016年5月，天威英利發(fā)行總額14億元的債券也宣告違約。
今年6月28日，紐交所判定英利綠色能源不滿足紐交所有關(guān)持續(xù)上市的標(biāo)準(zhǔn)，向公司發(fā)送了決定著手撤除其美國(guó)存托股票在紐交所交易資格的通知。7月2日起，英利股票轉(zhuǎn)入二級(jí)市場(chǎng)交易。
與施正榮和彭小峰相比，苗連生仍在苦苦支撐，他不惜搭上全部身家，不斷為英利輸血續(xù)命，而由他一手帶出來(lái)的“徒弟高管”們紛紛留守英利，則成為英利支撐至今的關(guān)鍵。
今年的狀況還可以，英利集團(tuán)總體營(yíng)收比上一年上漲了582%。”苗連生說(shuō)，“之前有參差不齊，現(xiàn)在各大板塊都賺錢了。”除了光伏板塊，英利集團(tuán)的其他業(yè)務(wù)板塊都已恢復(fù)了造血功能。
目前，英利正處于債務(wù)重組之中。英利內(nèi)部人士透露，債務(wù)重組或?qū)⒃谀甑兹〉脤?shí)質(zhì)性進(jìn)展。
“在銀保監(jiān)會(huì)、國(guó)家能源局、河北省政府、保定市政府參與、協(xié)調(diào)和支持下，主要債權(quán)人的重組意向基本確定，具體方案也在制定過(guò)程中，有望在今年年底之前付諸實(shí)施。”上述人士說(shuō)。
“大家長(zhǎng)”
在陷入困境后，采取大規(guī)模裁員來(lái)緩解資金壓力是公司的通常做法。
盡管很多人都勸過(guò)苗連生通過(guò)裁員來(lái)緩解壓力，但他始終不愿走出這一步。每天站崗，看到員工上下班進(jìn)出廠門(mén)的時(shí)候，他考慮最多的是員工背后的家庭和自己的責(zé)任。
“現(xiàn)在公司走了很多人，但大部分都是主動(dòng)離職。”英利一位中層人士稱。
這或許與他個(gè)人的性格有關(guān)。苗連生出生于1956年農(nóng)歷四月初，金牛座。在管理上，他既有霹靂手段，也有菩薩心腸。當(dāng)看到員工犯錯(cuò)時(shí)，他會(huì)公開(kāi)批評(píng)甚至呵斥;但當(dāng)犯錯(cuò)員工面臨被開(kāi)除時(shí)，他又體現(xiàn)出包容的一面，給退路、留活路。
英利舉辦“英利夢(mèng)、我的夢(mèng)”主題活動(dòng)，紙飛機(jī)左翅膀?qū)憣?duì)過(guò)去一年不足的總結(jié);右翅膀是對(duì)來(lái)年工作和生活的希望。來(lái)源：被訪者供圖
一位英利離職員工說(shuō)，“說(shuō)實(shí)話，公司從管理層到普通員工，沒(méi)有一個(gè)說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)不好的。”雖然他離開(kāi)了英利，但要是碰到說(shuō)苗連生壞話的同行，他都會(huì)去跟對(duì)方辯駁一番。
數(shù)年前，在一次內(nèi)部大會(huì)上，時(shí)任英利的副總經(jīng)理鄭小強(qiáng)在大會(huì)上當(dāng)著數(shù)百名員工宣布罷免一子公司的整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)三人。之所以如此，原因是苗連生認(rèn)為“他們已經(jīng)缺乏激情、責(zé)任了，遇到問(wèn)題不能主動(dòng)分析、查找原因，而是相互推諉、作風(fēng)浮躁”。
在被罷免后，這三位高管被安排在總部的培訓(xùn)室內(nèi)跟普通員工一起進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容是反復(fù)地看《亮劍》，為期一個(gè)月。“我讓他們反復(fù)看，去想，琢磨自己的問(wèn)題所在，想想應(yīng)該怎么帶隊(duì)伍。”苗連生當(dāng)時(shí)說(shuō)。
與施正榮、阿特斯陽(yáng)光電力創(chuàng)始人瞿曉鏵、隆基股份創(chuàng)始人李振國(guó)等人科班出身不同，他在進(jìn)入光伏行業(yè)之前從未有過(guò)任何經(jīng)驗(yàn)。
他做過(guò)很多生意，包括化妝品、弱堿性電解水、環(huán)保分類垃圾桶、脫水蔬菜等。常年在最底層摸爬滾打讓他對(duì)人性有更加深刻的理解。
在外界看來(lái)，苗連生的管理方式像半軍事化管理，這種看法可能是個(gè)誤解。熟悉他的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，他強(qiáng)調(diào)的是像部隊(duì)一樣的執(zhí)行力，他的管理方式其實(shí)更像是“大家長(zhǎng)”式的管理。在英利這個(gè)大家庭中，他就是一家之主，“多操心”是他掛在嘴邊的一句話。
每天早上，他起床后都會(huì)先去門(mén)口迎接前來(lái)上班的員工，這個(gè)習(xí)慣他堅(jiān)持了三十年。在全國(guó)，恐怕很難找到第二家像英利這樣的公司，員工幾乎每天都能見(jiàn)到大老板在門(mén)口迎接他們。
不過(guò)，英利總部門(mén)口的這道“風(fēng)景線”也頗受爭(zhēng)議。批評(píng)者認(rèn)為，苗連生的這個(gè)“特立獨(dú)行”的行為是在作秀。“你給我秀個(gè)幾十年試試看。”老苗點(diǎn)上一根煙，一邊抽一邊說(shuō)。
2010年以前，從高管到員工，他都一個(gè)個(gè)親自面試，看到好苗子，手把手地教學(xué)管理、帶隊(duì)伍，彼此之間積累了很深的感情。他帶領(lǐng)的管理團(tuán)隊(duì)保持了驚人的穩(wěn)定，即使遇到發(fā)展危機(jī)也鮮有離職。
在公司最困難的那幾年，為了鼓舞士氣，他經(jīng)常驅(qū)車幾萬(wàn)公里，前往公司位于云南、廣東、廣西、山西等幾大生產(chǎn)基地，帶著兩口大鐵鍋，每到一處，他就親自為當(dāng)?shù)氐膯T工燉魚(yú)燉肉。
不過(guò)，“大家長(zhǎng)”式的管理方式也有弊端。在這個(gè)家庭中，所有成員高度依賴大家長(zhǎng)的指令行事。長(zhǎng)此以往，其他家庭成員很容易失去獨(dú)立思考、判斷的能力。當(dāng)整個(gè)組織陷入困境時(shí)，組織成員往往不知所措。
苗連生也注意到了這種弊端。他在不久前召開(kāi)的英利內(nèi)部企業(yè)文化梳理工作會(huì)上強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“真正的管理是門(mén)藝術(shù)，特別要操心，任何時(shí)候，精氣神兒不能丟，這種企業(yè)文化是公司發(fā)展31年來(lái)最核心、最不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。
在退居幕后之后，在那棟小樓里，他想的最多的是如何把英利徹底帶出泥潭，擺脫困境。
他能成功嗎？
