早期大用戶進入市場時期時，地區(qū)電力公司占據絕大優(yōu)勢，隨著1994年中小用戶逐漸進入市場，很多小型獨立售電公司也踴躍入市搶占份額，希望分一杯羹。

　　

　　不過，許多小型售電公司在進入市場不久，就面臨重重問題，進而選擇退市。

　　

　　本文梳理了4家當時比較活躍的小型售電公司退市原因，幫助大家更好地理解獨立售電公司所面臨的困難。

　　

　　IndependentEnergy：死于數(shù)據處理

　　

　　IndependentEnergy成立于1995年，此前主要從事石油和天然氣業(yè)務。為了充分利用其小氣田，IndependentEnergy決定進入電力市場。

　　

　　1996年，IndependentEnergy在半小時競價電力市場（英國此時的批發(fā)市場電力庫采用日前方式，報價以第二天的每半小時進行）中表現(xiàn)活躍。

　　

　　1998年后，IndependentEnergy擴張到了家庭用戶和小型商業(yè)用戶市場。在1996-2000年期間，該公司在AIM（alternativesinvestmentmarket：替代投資市場）和NASDAQ（納斯達克市場）市場上籌集到了大量資金，光2000年3月就曾籌集到9900萬英鎊。

　　

　　此時，該公司的市值估值高達14億英鎊。

　　

　　2000年4月，在其巔峰時期，該公司向國內30多萬電力用戶提供售電服務，雇員有200多名。

　　

　　對IndependentEnergy來說，半小時市場的計費系統(tǒng)（billingsystems）和資格鑒定（accreditation）并沒有困難，即使用戶量再大一點，也能很好運作。其行政管理及賬單的成本也很低廉，2-3個人就可以管理2-3000用戶。

　　

　　然而當IndependentEnergy進入小型及居民用戶市場（非半小時市場）時，其初始基建成本（新IT系統(tǒng)、計費系統(tǒng)、資格鑒定）立刻變得昂貴起來。同時，對流動資金的需求也大幅增加，因為公司每天都需要支付購電費用，但是用戶端收款需要30-60天才能到賬。

　　

　　供電公司需要信用擔保來支付電網使用費用，而在半小時市場中，這是不需要的。對該公司以及其他一些沒有信用評級的小型售電公司來說，流動資金立刻成為一個很大的負擔。

　　

　　最大的問題在于數(shù)據處理。盡管進行了測試和鑒定，為了準備現(xiàn)有系統(tǒng)還延遲了開放小型及居民用戶的時間，但是配電公司之間的數(shù)據還是存在不穩(wěn)定和不一致，這給售電公司在處理數(shù)據方面帶來了一系列困難。

　　

　　傳統(tǒng)電力公司在跨區(qū)域吸引用戶的過程中，也經歷過相同的數(shù)據問題，但他們并沒有遭遇信用成本的限制（因為他們有投資級別的信用評級），此外，他們的老客戶基礎也為其提供了巨額的資金保障。

　　

　　數(shù)據處理和隨之而來的收益問題導致IndependentEnergy最終退出了市場。

　　

　　2000年9月14日，Innogy公司以區(qū)區(qū)1000萬英鎊收購了IndependentEnergy的售電業(yè)務。這個階段，該公司有23.2萬家庭用戶，3000多大工業(yè)用戶和8萬天然氣用戶。

　　

　　如果等數(shù)據問題得到解決后，再開放小型用戶，或許更為合理。但當時，整個行業(yè)對處理上述問題，并沒有達成一致。傳統(tǒng)的電力公司有其資信優(yōu)勢及用戶基礎，對這個問題并不熱衷，而新進入市場小型售電公司并無能力處理。

　　

　　在這些問題被解決前，新進入市場的售電公司需要意識到，數(shù)據采集是中小型用戶的一個大難題，需要提前估算可能被延遲的收益和由此帶來的額外的用戶服務成本。

　　

　　EnornDirect：死于母公司垮臺

　　

　　1994年，EnronDirect開始進行電力交易，其子公司EnronDirectLimited在1997年9月獲得售電許可證。Enron發(fā)現(xiàn)新進入市場和認證過程相當曲折：當時，關于準入過程并沒有太多信息，Enron低估了其復雜度。此外，這一過程太過冗長、繁瑣并且過度依賴PES（公共電力供應商）系統(tǒng)。

　　

　　盡管如此，EnronDirect業(yè)務似乎一直挺成功。該公司向大約1.2萬非家庭用戶提供天然氣業(yè)務，向大約14.9萬非家庭用戶以及3.4萬家庭用戶提供電力服務。

　　

　　2000年9月，Enron（安然）集團達到頂峰狀態(tài)，市值估值為660億美元。2001年10月31日，加州電力危機之后，美國證券交易委員會對安然展開了正式調查，安然集團于2001年12月2日宣告破產。EnronDirectLtd也于2001年12月4日被處罰，Centrica以9640萬英鎊收購了EnronDirectLtd部分業(yè)務和負債。

　　

　　對EnronDirect實行處罰并致使其被收購，主要是由于母公司的破產而非自身經營不善。

　　

　　MaverickEnergy:死于數(shù)據

　　

　　MaverickEnergy是在電力私有化時期，幾個為學校購買電力的高管聯(lián)合創(chuàng)立的。1994年，在100KW以上的市場放開后，為學校購電這一活動出現(xiàn)了特殊需求。該公司管理層意識到機會來了，于是決定開展售電服務。

　　

　　2000年6月，MaverickEnergy進行了私人融資，當年11月獲得了售電許可證。

　　

　　對他們而言，營銷和吸引用戶并不困難，因為各地的用戶都希望獲得更好的產品套餐。到2003年，該公司年營業(yè)額大約為5000萬英鎊，向1.2萬用戶提供售電服務。

　　

　　但他們發(fā)現(xiàn)，找到合適的IT系統(tǒng)、計費系統(tǒng)以及資格認證都非常困難，而且成本很高。

　　

　　最困惑他們的是數(shù)據通訊：數(shù)據以不同的形式傳輸過來，沒有標準形式，而公司不可能暫停售電業(yè)務來處理這些問題，用戶需要持續(xù)的電力供應。問題持續(xù)累積，久而久之成為硬傷。

　　

　　2000年1月，隨著批發(fā)市場由POOL模式轉化為NETA模式，信貸機制在一段時期內也出現(xiàn)了一系列問題。2003年6月，該公司的海外投資方（Sempra）決定收緊其信貸規(guī)模，將公司的合同出售給Atlantic。

　　

　　Atlantic:死于風險管理

　　

　　AtlanticElectricandGas成立于2000年初，并于2001年獲得售電許可證。為了收回早期投資成本，該公司計劃盡快開始批量業(yè)務（50萬-100萬客戶）。相比其它新進入市場的售電公司，該公司最初的入市目標就是4-5年賣掉公司。美國公用事業(yè)公司Sempra是其投資方，為其提供資金支持。

　　

　　購電問題不大，Sempra用其交易手段就能解決，同時也為該公司提供信用擔保。

　　

　　IT系統(tǒng)和資格認證價格昂貴，耗時久，這一點該公司早有預料。鑒于沒有合適的計費系統(tǒng)：該公司最后購買了一個美國的計費系統(tǒng)，不過，該系統(tǒng)是專為傳統(tǒng)公用事業(yè)公司設計的，無法支撐頻繁更換用戶，其該系統(tǒng)的修改也非常耗時。

　　

　　由于行業(yè)內數(shù)據轉換的系統(tǒng)有缺陷，計費也引發(fā)了一些問題。計量（metering）方面的競爭使得這一問題更加嚴重，進一步增加了復雜性、出錯率、成本以及計費延遲。

　　

　　2003年，MaverickEnergy出現(xiàn)了計費和獲取用戶問題。6月，Atlantic（Sempra是該公司的投資方，同時也是Maverick最大的貸款方）同意接管Maverick的用戶，以便最大限度挽回損失。

　　

　　此次接管給Atlantic帶來了龐大的用戶基礎。該公司最后擁有26萬居民電力和天然氣用戶，以及7萬非居民用戶，被認為是最成功的新進入市場售電公司。

　　

　　然后，到了2003年，電力批發(fā)市場價格上揚，Atlantic此前并沒有在電力期貨市場做好相應的風險對沖工作。2004年4月，Atlantic被出售給SSE。

　　

　　綜上，四家公司退出零售市場說明了一系列問題：

　　

　　中小型用戶開放后，售電公司的初期成本將非常高昂；

　　

　　中小型用戶開放后，需要大量流動資金，企業(yè)資信將非常重要；

　　

　　中小型用戶開放后，數(shù)據問題將嚴重影響售電公司的運營成本、客戶服務、計費以及收費。

　　

　　面對這些挑戰(zhàn)，新進入市場的小型售電公司根本無力解決。（光伏產業(yè)網小編整理）